目前，中国石油和化学工业早已从短缺经济走向结构性过剩。尤其是在宏观经济下行压力加大、市场需求不振、资源环保约束加大的背景下，石化企业已无法从粗放式生产和简单扩能中获取利润。当众多石化企业在为向何处出拳谋效益愁苦的时候，被誉为企业“第四利润源”的科学供应链管理逐渐跃入企业视野，不少企业已在先行先试中尝到甜头。
推动供应链管理工作完善，不仅是改善石油和化工企业经营状况、提升企业竞争力的必由之路，而且将是我国由石化大国向石化强国跨越、从低端加工走向高端制造过程中的重要一环。
前不久，某业内知名的供应链管理专家指出，供应链管理已被我国诸多石油和化工企业提上了议事日程。该专家指出，科学的供应链管理体系，是现代企业发展安身立命之本、现代企业核心竞争力的重要一环，被誉为企业的“第四利润源”。推动供应链管理工作的完善，是改善石油和化工企业经营状况、提升企业竞争力的必由之路。
不过，供应链管理在我国尚处于初级阶段，石化企业要认识新趋势、感知新变化。中国石油和化学工业联合会采购专家、供应链管理实战专家姜宏锋认为，企业超过55%的收益花在对外采购上（如果将外协计算在内的话会更多，甚至到80%），而传统上被视为改善焦点的内部成本支出所占比例不及一半。因此，企业渐渐地开始盘算占总收益55%~80%的采购支出。
姜宏锋解释说，在采购“1.0”“2.0”阶段，比的是价格。而价格由供需决定，要调价格，必须调供需关系，也就是增加供应商，引发供方的充分竞争。
采购“3.0”阶段比的是成本，强调采购人员成本分析、深入供应商现场，了解真实的供应商成本，并逐步建立该项物料的采购成本模型。
如今，行业已经发展到采购“4.0”阶段，做的是供应链的总成本优化，关注价值。这需要供应商与客户之间充分信任，共同协作，建立企业与企业间的成本优化机制。
亟待深化：我国石化供应链管理模式仍处初级阶段
中国石油和化工联合会副会长兼秘书长、供应商工作委员会主任委员赵俊贵指出，我国石化企业的供应链管理模式目前还处在初级阶段，特别是对供应链管理模式创新的认识还不明确。
他表示，在我国由石化大国走向石化强国、高端制造的过程中，石化企业要重新定义自身的供应链管理。他认为，供应链管理具有以满足客户需求为根本、以供应链战略为重点、提升供应链竞争能力、广泛应用信息技术、横向业务流程一体化、非核心业务外包等特征。企业要通过融入供应链战略、转变经营理念、建立供应链合作关系、信息集成与信息共享、构建新的商业模式等举措，运用现代管理技术和方法，尽快推动供应链管理工作向国内外先进水平看齐，增强各个环节企业自身实力，构建完整高效的供应链体系。充分利用和挖掘外部资源，依靠全产业链整体提升，尽快符合国内外更高实际需求，提高供应链运作效率，增强企业的核心竞争力。
赵俊贵认为，供应链管理模式的创新难度很大。供应链创新涉及国家的体制，需要上下游企业及利益相关方的共同努力才能整合发展。国务院中国制造2025专家咨询委员会议曾指出，互联网企业在消费领域取得了成功，下一步，互联网行业的重点就是如何和工业结合。整个工业生产的供应链如何优化，这是全世界面临的共同课题。
他认为，目前，优化供应链管理已到了非常紧迫的时刻。加强供应链管理已成为企业增强核心竞争力的重要因素，对整个石化行业的加快转型升级、加快市场建设都具有非凡意义。国家“十三五”规划建议把绿色供应链管理列为重要专项，石化行业的“十三五”规划也把供应链管理列为重要内容。“十三五”时期，我国石化行业发展的内外环境都将产生巨大变化，也为行业供应链管理创造了很好的机遇。
中国石油和化工联合会专门成立供应商工作委员会，目的就是整合资源，统筹布局，帮助石油和化工企业提高自己的供应链管理水平。据介绍，2016年委员会将与生产企业、供应商加强联系，加强与相关专业组织，特别是国际相关协会及企业组织间的交流与合作；将采取扶强推优的既定方针，促进行业整体升级，同时帮助有条件的企业提升供应链管理能力，走出国门，迈向世界；继续推进合格供应商评审工作，以及加快建设行业的采购服务平台，通过公开、透明、便捷的互联网形式，搭建企业物资采购、库存销售、备品配件存储一体化的销售平台。
姜宏锋指出，当前，国外诸多跨国公司供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次——凝聚力量创造更多的市场价值，为整合市场做全新的贡献。也就是说，企业间凝聚彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案。这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。从日常运营层面看，经由合作共同创造的新市场价值，带来的竞争优势尤为明显。
成果初现：我国石油化工企业供应链体系建设在探索中前进
在供应链体系建设方面，许多化工企业也进行了积极的实践。中国石化在经历了多年深入有效的传统业务改造后，目前已经全面构建了“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的物资供应管理体制，形成总部和企业两级集中、对内归口管理、对外统一采购、上下密切协作的物资供应管理格局，建立了专业化分工、流程化操作的运行机制，有序开展对供应商的动态量化考核。集团公司建立了统一的物资供应资源管理系统，实行资格预审与资格后审相结合的资格审查机制，严格实施供应商动态量化考评和星级管理，建立守信激励和失信惩戒制度，畅通供应商投诉渠道，从源头防控供应风险。
通过加强供应链体系建设，中国石化正在进一步增强供应资源获取能力。今年，集团公司还将在以下方面发力：计划修订完善物资供应商、物流服务商、监造服务商等资格审查标准，优化资格审查工作程序，严格资质审核和现场审查，实现“见工厂、见装备、见产品、见管理、见业绩”；着力推进市场诚信体系建设，完善警示和不诚信处罚制度；要进一步完善招标投诉及应诉处理通报机制；加强战略合作，与行业领先、实力雄厚、具有合作意愿的优秀供应商，开展升级版战略合作，分层级签订战略合作协议，实现互利共赢发展。
此外，中国石油、中国海油、中煤集团等能源企业在探索实施供应链管理的过程中也收到了显著的效果。有的供应商管理出色，采购效率和直接采购率保持了非常高的水平；有的库存管理优秀，库存周转高效，资金占用很低；有的供应链管理制度完善，管理体系清晰简明，给石油和化工企业树立起供应链管理的标杆。
聚焦未来：国际石化巨头重视绿色供应链管理
国际石化巨头对供应链管理的重视由来已久，并已开始关注更高层级的绿色供应链管理。随着石化行业业务活动趋于全球化，如何从产品供应链的角度推动化工行业绿色可持续发展，成为全球各大石化公司普遍关注的话题。
2011年底，巴斯夫、拜耳、赢创、汉高、朗盛和索尔维6家跨国化工企业共同发起了TfS（携手可持续发展）倡议，旨在持续改善行业中的健康防护、环境保护和安全性，进而改善全球供应链的工作环境条件，塑造可持续的业务模式。其以联合国全球契约和责任关怀等准则为基础建立评价标准体系。
“TfS对其成员的供应商实行标准化的可持续性评估，并共享其审计结果，从而简化了对供应商的审查流程。资源可以被更有效地利用。”巴斯夫全球直接采购负责人Michael Britt表示。
美国供应管理协会注册供应管理专家李青在谈到国际供应链现状和发展趋势时指出，现在企业参与竞争已不能再靠单打独斗，而是整合供应链和供应链上所有的供应商。在一个有效的供应链整合中，只有做好信息、创新、资金等方面的协同，整合产品从原料采购、制造到交付的信息，才能清楚资金去向，找准盈利点在哪里。所以，整合是基础，在此基础上发掘供应链中的价值，有利于抓住客户，这才是相对竞争优势所在。
